Giles Tremlett · · · ·
17/03/13
La pequeña
ciudad de Mondragón-Arrasate está dominada por la empresa homónima de 15
billones de euros que controla más de 100 pequeñas cooperativas.
[No hay muchos análisis de cómo las
cooperativas y otras iniciativas de economía social están haciendo frente a la Gran Recesión.
Mondragón es sin duda uno de los ejemplos más importantes del movimiento
cooperativista y juega un papel central en la economía del País Vasco.
Sin duda Giles Tremlett tiene razón,
cuando señala los logros de las cooperativas del Grupo Mondragón en su
conjunto, tanto en el mantenimiento del empleo y generación de riqueza. Es
indudable, el acierto en la estrategia del grupo industrial, al pasar de una
dependencia del 85% de un mercado interior el año 1992, pasando a situar el 70%
de su facturación en el mercado internacional, con un 40% de exportación y un
30% mediante su implantación en el exterior.
Igualmente, la solidaridad inter
cooperativas, ha evitado que varias empresas con problemas no desaparezcan, hoy
aportan fondos tras superar el bache en su actividad. Estos aspectos son
indiscutibles, por su carácter positivo,
aunque no pueden ocultar las erróneas decisiones adoptadas en momentos de auge
del mercado interior, particularmente por EROSKI y FAGOR Electrodomésticos, con
un endeudamiento excesivo, de la mano de un sistema bancario que lo alentaba.
Como consecuencia, para recuperar unos
ratios financieros de equilibrio, estas cooperativas deberán atravesar un largo
periodo de ajuste, no exenta de contradicciones, para atender al endeudamiento
y lograr una independencia financiera.
¿Y LA PARTICIPACIÓN ? El
periodista recoge con acierto, que “algunas asambleas de socios han sido
tormentosas”, no cabe duda. Aunque los socios cooperativistas eligen sus
representantes al Consejo Social, no esta permitida la presentación de listas o
candidaturas sindicales, lo cual favorece la manipulación de los “Gerentes” y aislar
a los “socios contestatarios”. Tal vez, cuando un ejecutivo de Confebask
(Asociación empresarial vasca) comenta: “El éxito del Grupo Mondragón esta en
haber logrado aislar el virus sindical”, tenga algo de razón.
En una localidad como Mondragón, una
sociedad politizada, con mayoría absoluta de la Izquierda Abertzale ,
las contradicciones generadas por los recortes, en el marco de la recesión
económica serán inevitables. Haciendo previsiblemente inevitable la
organización en colectivos o plataformas sindicales de los socios, para
contestar los planes aprobados por las elites directivas, o incluso, pueda ser
deseada por estas, buscando una adecuada interlocución. La división frentista y
su incapacidad para lograr acuerdos del conjunto del sindicalismo vasco,
ignorando esta realidad, no atrae a los socios cooperativistas. Jesus Uzkudun]
José María
Ormaetxea es el cofundador del séptimo grupo empresarial más grande de España,
sin embargo, conduce por Mondragón con un Ford Fiesta y vive en un piso normal
de esta pequeña ciudad industrial, escondida en un valle del País Vasco.
“Imagina
como de rico hubiese sido si hubiese fundado un tipo de compañía diferente”,
dice Kepa Oliden, un reportero del periódico local de esta ciudad de 23000
habitantes. “En cambio, no encontrarás a nadie conduciendo un Rolls-Royce en
Mondragón”
Los
visitantes, pueden encontrar también algo de la nueva pobreza que está
barriendo otras partes de España. En la cima de las inclinadas cuestas, se
encuentra la sede de la Corporación Mondragón , a la que los locales
llaman jocosamente la “montaña sagrada”, la gran empresa a prueba de recesiones
que Ormaetxea ayudó a fundar en 1956.
Hay poco de
ostentoso en las oficinas de la compañía industrial más grande del País Vasco,
pero a continuación no encuentras nada de convencional, en lo que es ahora la
mayor cooperativa de trabajadores del mundo... con unas ventas globales de 15
billones de euros.
Mientras los
trabajadores de otras compañías españolas deben responder a las necesidades de los
accionistas -a menudo sacrificando su puesto de trabajo- esto no es así en
Mondragón, que actúa como la empresa madre de 111 pequeñas, medianas y grandes
cooperativas.
Al mismo
tiempo que España lucha contra la recaída en la recesión, la feroz austeridad y
un 26% de desempleo, esta es una empresa que está lejos de colapsar. Tampoco ha
perdido muchos puestos de trabajo, con lo que mantiene estable la fuerza de
trabajo alrededor de los 84000 trabajadores en todo el mundo- cerca de la sexta
parte están fuera de España.
¿La razón?
“Somos más flexibles”, dice Emilio Cebrián, el director social de la mayor
cooperativa de Mondragón -el grupo de supermercados Eroski. “Cuando los tiempos
son malos, recortamos los costes laborales decidiendo cuánto, entre todos
nosotros”. Y, como propietarios, también renuncian a dividendos.
Expuesta a
la contracción de la economía española del 1,9% anual, Eroski acaba de acordar
una nueva reducción salarial. El ingreso de los trabajadores caerá entre un
cinco y un diez por ciento. Sin embargo, a diferencia de otras compañías donde
se recortan salarios mientras se elevan los bonus de los ejecutivos, los
gerentes están teniendo los mayores recortes. Sus salarios son ya, como máximo,
ocho veces el salario más bajo.
Los recortes
salariales comenzaron en 2009 cuando la mayoría de empresas en España empezaron
a despedir trabajadores para reducir sus costes laborales -llevando así, a tres
millones y medio de personas a las colas para el subsidio de desempleo.
Mondragón no ha contribuido a ello. En vez de eso, el salario medio ha caído
alrededor de un 5% mientras los miembros sin trabajo han encontrado nuevos
puestos en otro lugar.
“Si una
cooperativa del grupo tiene un exceso de trabajadores, entonces los recolocamos
en otra cooperativa del grupo”, explica Mikel Zabala, el jefe de recursos
humanos en la sede de la corporación.
La crisis en
España ha forzado también a la corporación a pensar creatívamente para
sobrevivir al otro gran drama de la economía -la contracción del crédito que ha
hecho a muchas empresas cerrar, mientras esperaban a clientes para poder pagar
sus facturas, generalmente a instituciones públicas.
“Nosotros
inventamos un nuevo sistema, haciendo los mismo que hacemos con los puestos de
trabajo”, explica Zabala. “Si alguien tiene dinero sobrante y otra cooperativa
se ha quedado sin el, entonces los primeros pueden prestarle dinero”.
Como resultado solo una cooperativa,
que empleaba a treinta personas, fabricando equipamientos para el comercio de
madera, ha cerrado. “Algunas de nuestras empresas más exitosas hoy, son
aquellas que necesitaron ayuda cuando las cosas les iban mal años atrás”,
comenta Zabala. “Ahora ellas, en cambio, están ayudando a las que ahora lo
necesitan.”
El éxito no
solo es medido en puestos de trabajo o en cuantas empresas sobreviven. De 2010 a 2011, las ventas
aumentaron ligeramente mientras que las exportaciones aumentaron un 10% hasta
los 4 billones de euros.
Esto no
significa que la vida sea fácil. Las conversaciones en los bares o en las
peluquerías de Mondragón -donde casi todos tienen un familiar en una
cooperativa- giran alrededor de los recortes salariales y las dificultades que
afrontan las cooperativas en los sectores tradicionales, como los productos de
línea blanca.
Entre los
mayores afectados se encuentra Fagor -que fabrica frigoríficos y lavavajillas
para un mercado donde las ventas han caído un 50%. Fue fundada por Ormaetxea y
otros graduados de la universidad tecnológica local, dirigida por el sacerdote
católico José María Arizmendiarreta, quien instaba a sus estudiantes a formar
cooperativas.
Algunas de
las recientes asambleas de trabajadores-propietarios en la ciudad, donde los
gerentes presentan sus planes para su debate y aprobación, han sido
tormentosas.
“Cuanto más
expuesta está una cooperativa al mercado español, más difícil es en general”,
explica Zabala.
Al
igual que otras compañías europeas, Mondragón está expuesta a una feroz
competencia de los países en desarrollo con menores costes laborales. Su
respuesta ha sido establecer fábricas -o comprar empresas- en otras partes del
mundo. En la actualidad hay 94 empresas subsidiarias produciendo bienes, desde
Vietnam hasta Chile, Marruecos o Rusia.
Los
trabajadores de esos países, no obstante, no son miembros cooperativistas
(menos de la mitad de la fuerza laboral de Mondragón lo son) – lo que significa
que también son crudos capitalistas, viviendo de la fuerza de trabajo de otros.
Mondragón es
consciente de sus contradicciones de predicar sobre cooperativas, mientras se
comporta como un capitalista.
Zabala,
insiste que incluso los trabajadores no cooperativistas son tratados mejor que
en la mayoría de empresas – aunque los trabajadores temporales, que son los
primeros en irse en tiempos de crisis, pueden no estar de acuerdo. “Realmente
no sabemos comportarnos como simples capitalistas explotadores”, explica.
“Incluso donde no podemos funcionar del todo como una cooperativa, al menos,
tratamos de implantar el modelo de administración cooperativa.”
“Hubo un tiempo
en el que intentábamos duramente unir como cooperativistas a los trabajadores
que no lo eran”, añade. “Pero no es tan fácil. Las personas no siempre
entienden la cultura cooperativa y no necesariamente quieren unirse. Ahora no
presionamos tanto.” Zabala explica que, en una compañía propiedad de Mondragón,
que recientemente aceptó convertirse en una cooperativa, el ex-lider sindical
es ahora jefe de una importante junta directiva que debe tomar importantes
decisiones.
Y Cebrián
dice que, mediante la incorporación de miembros de pueblos y ciudades lejos del
País Vasco, Eroski ha demostrado que Mondragón es un modelo que no descansa en
una cultura local – como algunos teóricos temían. “Quince años atrás podíamos
haber preguntado si era necesario ser vasco para ser cooperativista. Ahora no
es este el caso,” concluye.
Sin embargo, todavía no hay señales de
que los 14000 trabajadores fuera de España vayan a unirse a los 38000
cooperativistas españoles. Esto, de momento, parece un sueño demasiado lejano.
Giles
Tremlett es periodista del diario británico The Guardian
Traducción
para www.sinpermiso.info: Ayoze Alfageme
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