EL HORROR DE UN EJEMPLO DE GENIAL LIDERAZGO CONDENADO AL FRACASO

FEB 14, 1111:14 AM
AUTOR; Sr. llorente

La semana pasada pudimos observar un ejemplo brutal y genial de liderazgo, ampliamente comentado, en la persona del CEO de Nokia Stephen Elop, quien en un memorandum interno a todos sus empleados (convenientemente filtrado a la prensa después) hablaba sin tapujos sobre la situación de la compañía.

El comunicado, publicado el miércoles pasado, me encantó. Al leerlo, decidí guardarlo para escribir un artículo en relación a ello cuando viniera al caso de otras circunstancias. Me pareció un ejemplo sensacional de liderazgo. Sin embargo, la decepción fue terrible dos días después, cuando se publicó la decisión que el mismo CEO había tomado para resolver el problema que tan brillantemente había planteado a sus empleados. Creo que con ello se ha dado la circunstancia que esperaba para escribir el artículo con lo que adoro del ejemplo de Stephen Elop y lo que odio de su solución.

LO QUE ADORÉ DE STEPHEN ELOP

Tómese su tiempo para leer el comunicado a los empleados de Nokia. Si lo ponemos un poco en contexto para quien no siga de cerca el mundo de las grandes compañías tecnológicas, diremos que el CEO a quien nos referimos lleva escasos cuatro meses en el puesto, ya que fue fichado por el consejo de la compañía como medida para reconducir la preocupante situación de quien hasta ahora venía ejerciendo un liderazgo apabullante en la tecnología móvil. Pues bien, la carta a los empleados fue la primera aparición “pública” del nuevo CEO desde que se hizo cargo de la compañía: fue su diagnóstico de la situación.

¿Qué me encantó de la carta?:

• En primer lugar, cuenta una historia. Se dirige a los empleados desde un punto de vista emocional. Escribe una breve historia para enganchar a su audiencia y no les aburre con cifras o áreas estratégicas. El mensaje es muy claro: el barco se hunde y hay que ponerse en marcha. Al caso, recuérdenme ustedes que escriba un artículo sobre porqué es importante liderar contando historias. Pero lo resumo en que es una gran manera de llegar al corazón de las personas, para que actúen en la dirección que queremos, en contraposición a quien manda, dando instrucciones con hechos concretos, para ejecutar las tareas concretas.

• Sintetiza claramente quién es el competidor, el enemigo a batir. Y con ello modeliza en la mente de sus empleados aquellos comportamientos (asociados a la marca de sus competidores) sobre los que quiere una reflexión. Es muy curioso: Google y Apple son claramente los competidores reconocidos y reconocibles en esto que digo (seguro que el lector los identifica y sabe a qué valores me refiero), sin embargo el tercer competidor que cita son “los chinos”. ¿Qué chinos?, ¿qué hacen?, ¿no me puede decir usted el nombre de alguna compañía contra la que competir?. No hace falta, sospecho que no es mas que “una de miedo”. Efectivamente, los chinos estarán haciéndoles mucho daño, pero es un enemigo difuso y cambiante. Elop prefiere centrar el tiro en 2 grandes enemigos. Enfoca a sus empleados.

• Reconoce errores. Apunta a dónde están los fallos. Habla de que es inaceptable no tener esto o aquello. Bien es cierto que habla de los errores de sus predecesores y de buena parte de sus directivos actuales (supongo que esas frases levantarían ampollas en la organización, más que ninguna otra de lo dicho en el comunicado). No es políticamente correcto hablar de los errores en las organizaciones grandes. Eso está para los libros de management y los MBA. En las grandes organizaciones se habla de “hemos hecho”, “hemos fallado”, “alguien ha matado a alguien”, “algo no va bien”… pero nunca se ataca a fondo el problema. No se verbaliza el error. No se resuelve. No vaya a ser que alteremos el status quo.

• Finalmente, da lugar a la esperanza. Se despide de los empleados al estilo de un “no os preocupéis chicos, tengo un plan“. Lo cual está bien, porque en situaciones de crisis lo que se espera del líder es que nos de seguridad. Nosotros a ocuparnos y ellos a preocuparse. Que nos digan qué hacemos y nos ponemos a ello. Creo que ya he comentado sobre esto anteriormente.

LO QUE ODIO DE LA SOLUCIÓN DE STEPHEN ELOP

La sorpresa vino después, cuando el viernes Nokia anunció que el plan de salvación era una alianza global con Microsoft (aparte de los consabidos despidos de empleados y de unos cuantos directivos). ¡Que decepción! ¡Qué horror! ¿Todo lo que usted tiene para salvarnos es una “alianza estratégica… y encima global”?. Estamos muertos. Me explico en tres ideas:

• ¿Conoce usted algún caso de alguna “alianza estratégica” que haya sido caso de éxito?. Yo, sinceramente no conozco ninguna. Las alianzas están condenadas al fracaso y creo que el trabajo de Director de Alianzas Corporativas es el peor trabajo del mundo. Nunca funcionan en organizaciones grandes. Fundamentalmente porque se basa en una relación de buenas intenciones, normalmente trabada a base buenas relaciones personales, entre los promotores de la alianza (en el caso que nos ocupa, esto es obvio puesto que Elop trabajó casi toda su vida en Microsoft antes de ir a Nokia), pero esta relación es muy difícil de hacerla funcionar a lo largo de toda la organización a la velocidad adecuada. Al menos esta es mi experiencia personal. Las organizaciones cambian, las personas cambian de puesto y con estos cambios se mueren las alianzas estratégicas.

• Las relaciones entre empresas, las alianzas, sólo pueden funcionar cuando hay relaciones de poder en juego. Me explico: las únicas maneras de llegar a acuerdos con otras empresas es vía (i) Fusiones y Adquisiciones (en las que uno toma el control del otro, o ambas se fusionan en una entidad nueva) o via (ii) acuerdos de distribución por canal, en el que uno compra la mercancía del otro y la distribuye a sus clientes. Otra alternativa puede ser la generación de plataforma para el desarrollo de un mercado, pero no es el caso de lo que Nokia-Microsoft quieren hacer.

• No mata ninguno de sus productos. ¿cómo es posible?. Si la solución es aliarme con un competidor, tengo que ejecutarlo hasta las ultimas consecuencias, ¿cómo es posible que mantenga dos de mis sistemas operativos (“para cierto tipo de aplicaciones o segmentos”) a la vez que anuncio que me alío con un tercero para usar el suyo?. Esto es meter ruido en la organización y en los clientes. Es no creerse que la solución elegida es la correcta.

Como conclusión, he perdido el interés en el caso Nokia. Ojalá me equivoque, pero creo que “esto fue todo” para ellos. Me apunto revisitarlo dentro de un par de años, a ver que ha ocurrido, pero salvo que alguno de ustedes me convenza de lo contrario creo que es una estrategia condenada al fracaso.
¿Y usted, que opina?

Fuente: http://srllorente.wordpress.com/2011/02/14/el_horror_de_un_fracasado_liderazgo_genial/